执行层面，在今年的时间节点，目前比较火的滑板底盘，届时可能会派上用场，为小米汽车提供技术解决方案。
小米官方宣称今年会达到l4级别，但也只是理论层面，比如高速巡航, 城市巡航，avp自泊车等，跟目前很多激进的厂家发布的技术差不太多，无非是更成熟而已。
而且自动驾驶的核心就是大数据对算法的训练，没有足够多的数据，就很难给用户带来绝佳的使用体验, 这里有说回到特斯拉在这方面独有的优势。
总体来看，小米的造车思路还是比较好理解的，一方面通过供应商的方案，配合自身软件优势和渠道优势快速进场；另一方面，再不断招兵买马，对核心技术进行深度自研，至于结果……
等着今年预售就知道了。
现在不止小米寻求出路，其他的企业也在创新，虽然不至于和小米一样找其他的路，只是在原本的路上走的更顺利些，那也要创新的。
所以说，创新这个东西对于企业来说这个问题根本不解释，公司为什么要研发，可不可以不要。这问题真挺吓人，就像在婚礼上问新郎和新娘：你们为什么结婚，可不可以不结？
答案貌似显而易见，但是仔细想来答案真的那么肯定么？
因为无论答案是什么，总能找到那么几个反例，这些公司几十年如一日的不做研发，几十年如一日的活的好好的。
桌面上一排设计、研发管理的书籍, 在这个最根本的问题上要不就是根本没阐述，要不就是泛泛而谈，没有严密论证。
难道这个问题真的那么不言自明？
《设计中的设计》作者原研哉强调：重新认识事物本体的核心。
对设计理解失去了一点把握，也不意味着你对设计比以前知道的更少了，这只能证明在设计的世界里你又前进了一步。
根据“令平常未知”的原则。重新思考和发现研发对于一个企业的意义，有助于我们更好的做好这项工作。
有一个亏损了几年的企业，账面上看起来风雨飘摇。这直接导致企业内部人心浮动，人心浮动导致经营状态受损，又进一步亏损，进入恶性循环。和公司经营者谈到这个问题时候，半开玩笑的说：想要扭亏为盈很简单，根据公司业绩把人员砍到可以盈利为止，首先从工资高的，不产生现金流的部门砍起。
结果那个老总当真了，认真的回答：我也考虑过，但是，与其没有未来的勉强经营，还不如直接关掉算了。
另外一个企业有相似的问题，研发部门大约占了企业一半的人数，绝对是高科技企业的高配版。
公司大约三分之二的日常费用是养活这个研发部门的, 因为研发人员的工资比其他人员高, 这直接导致了公司的净利润时正时负。
肯定老板在多少个不眠之夜对着企业报表一定在咬牙切齿：“我要你有啥用，有啥用……”
文艺工作者只要有一个作品一举成名，后面的人生几乎就可以躺在功劳簿上面睡大觉，没事的时候划划水；作家写一本传世之作，就一辈子安稳了，没事的时候演个讲；打工的，只要有个一技之长或者一段辉煌的工作经历，是不愁没饭吃的。
企业家就不行，人生不能有一点放松，他们必须不停的成功，直到退休或者死，否则他就是个失败者。前一刻还是巨无霸级别的行业翘楚，后一刻就轰然倒塌；前一刻还众人交口称赞，后一刻就八方声讨，万人唾弃。
前者如诺基亚，后者如乐视。
企业经营就像赌博，企业家穷心竭力做的所有事情就是使上帝扔骰子的时候赢面大那么一点点。
老任在华为如日中天的时候，不断地强调各种风险，这绝不是杞人忧天的无病呻吟。
企业家们前一刻成功的经验不但不能保证他们持续成功，更可能是他们下一刻失败的原因。事业越大的企业家越是知道，成功与其说更多的来自自身的素质和努力，不如说是更多的来自运气。一旦认识到这一点，恐惧就充满了他们的胸膛，而认识不到这一点的企业家大多数都死在了半路上。
那么，问题来了？怎样才能增加那么一点点赌博的概率？无数聪明的先行者已经告诉我们答案了。
钱多，买买买，把有危险苗头的统统掐死。君不见，bat的大树下寸草不生。然而，世界上不是所有的事情都能用钱买的！买不来怎么办？
答案是：用有钱的特异功能建立抄袭的后发优势！
还有自然就是靠研发，不断地取悦善变的上帝，不求后宫三千，独宠一人，只为皇上能雨露均沾。
作为一个可怜的企业家，首先不能保证运气一直站在自己身边；其次，前期的成功经验不能作为未来的决策依据；最后，永远不能一劳永逸的解决企业所有可能面临的问题。
在制造业相关企业中，营销、研发和制造是企业三大主要的职能，也是管理学研究的重点。这三部分在具体公司的实践中是千差万别的。可以十分肯定的说，很多企业是可以没有其中至少一个部分的。
耐克等品牌可以甩掉生产的部分。小米几乎没有“销”的部分，只剩下“营”的部分，更有甚者atlassian 没有任何销售人员，有些大企业的供应链体系中的中小公司可能连市场人员都省了，只有极少数兼职的“客户关系管理”人员。
好多代理公司、经销公司、分销商为生产企业提供资金周转和库存服务，同时解决厂家售后问题，他们是没有研发和生产部门的，他们目光集中在客户和客户的需求身上。
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