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第七十六章 大才槃槃

张奕却没有先讲他所设想的管理制度细节。

而是用充满感情的语气说了一段开场白:

“从开始考虑是否加入易趣的那天起,我就在思考一个问题。

易趣到底是一家什么样的公司?

你们年轻,充满激情,有梦想,有凝聚力,工作努力……,这些都是易趣团队的优点。

也是我认为易趣公司最有价值的地方。

因为一家公司的风格和灵魂,是由里面的所有人,所共同塑造的。

我认为,互联网公司与传统企业不同,最有价值的,其实并不是具体的产品和业务,而是人。

因为互联网是一个极度依靠人才,依靠创新的行业。

一家能够充分重视人才,能够调动和发挥出人才主观能动性和聪明才智的公司,必然具备强大的竞争力和发展潜力。

可以说,在互联网公司里,资金、技术,人才三个要素。

人才,是最重要的,也是最核心的资源。

那么,再看看什么是公司管理呢?

如果忽略那些学院派关于企业管理的高深理论……

归根结底,所谓公司管理,就是将一个公司里性格各异,特长不同的人,用一种共同的理念和奋斗目标凝聚在一起,并且保证他们能够充分发挥自己的才能,充满激情、快乐的工作。

这样的一种制度保障措施。

这也是在谈管理前,我先请大家总结出公司的使命、愿景和价值观的原因。

因为这些内容就是管理的源头!

换句话说,公司的一切管理制度,都是为了这些内容而存在,服务的!”

他的这段话,其他人听的有些迷芒,以他们短暂职场生涯,还不太理解这种关联性。

隋波却是深有感触,频频点头。

前世曾经多次创业,有着很深经验教训的他,更明白张奕这段话中的意思。

其实,这已经非常接近互联网公司的本质了。

互联网产业的竞争核心,归根结底,就是不断的创新和颠覆,这一切都需要人才。

好的管理制度,并不是限制人才,反而是用来让真正的人才脱颖而出。

他更期待张奕能提出怎样的管理制度了……

张奕继续道:

“那么,我们再对照价值观,来看看我们到底需要什么样的管理制度?

才能保证这些价值观、使命和愿景,不至于变成一句空喊的口号。

能够顺利落地,变成可执行、可考核的公司管理措施。”

张奕说了这么一长段开场白,到现在才进入正题。

包括隋波在内,大家都聚精会神的听着。

“一个公司的管理制度,基本上都会分为几大类,

比如建立健全组织架构、用人和招聘制度、财务制度、行政制度、薪酬制度、竞争制度、奖惩制度等等。

首先来看我们的组织制度……

实话实说,在我看来,现在这种虚母公司,实子公司的架构模式,实际上是不利于我们的价值观的传递和执行的。

层级太多,既不利于团队协作,客观上也阻隔了上下交流的有效渠道。

同时,违背了‘简单’这一价值观!

所以,我的建议是,实母公司,虚子公司。

要把易趣控股这个母公司,变成所有人心目中,真正有归属感的家园!

在职级上,我建议改变之前子公司CXO这种职称。

改为两条线:P线(Profession)专业技术岗,和M线(Management)管理岗,无论母公司还是子公司,统一采用岗位职称。

这样做的好处,

一来,是让员工有了明确的晋升通道;

二来,也可以打通各子公司之间的无形隔阂,公司内部形成协同。”

张奕的第一个建议,就让在座众人为之一惊。

这是要直接改变隋波之前,刚刚定下的公司组织架构啊!

大家不由将目光都投向了隋波。

隋波表情却很平静。

他轻轻的用手指敲着桌面,飞快的思索着。

脑中想着前世时BAT那些巨头们的职级制度,也大多类似于此。

实际上,这种线性岗位的划分,是公司发展到较大的规模之后,必然的选择。

隋波之前也曾想过,但当时觉得公司还小,暂时用不到这些……

张奕提出后,他反应过来了。

现在这种层峦叠嶂的堆砌公司的架构模式,的确不利于易趣作为公司整体品牌,在员工心中的凝聚力。

以后就不觉间,变成我是易趣人、校内人、百度人……之类的说法了。

确实也不利于团队的协作,也降低了工作效率。

当下点点头:“这一点,我没意见。

Joe你按照这个思路,和人事部拟定一个方案吧。

……你接着说。”

他的话,让大家都松了口气。

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